Neue Geschäftsmodelle erfordern ein Einreißen vorhandener Datensilos. Gefragt ist ein ganzheitliches Bild der Kundenbeziehung über alle Abteilungen hinweg und die clevere Orchestrierung der Customer Journey.
Mit diesem abgewandelten Zitat von Theodore Levitt hat es der liechtensteinische Werkzeughersteller Hilti bereits vor vielen Jahren ganz gut auf den Punkt gebracht. Und was dieser mittelständische SAP-Kunde für seinen B2B-Markt erkannt hat, gilt dabei noch mehr für den B2C-Bereich.
So hat IKEA vor Kurzem angekündigt, in Pilotmärkten das Leasing von Möbeln zu testen. Benutzen statt Besitzen, das klang sehr lange nach Zeitgeist. Jetzt ist es aber eine gesellschaftliche Realität, denen sich Unternehmen stellen müssen.
Natürlich fällt uns dabei an erster Stelle die Softwareindustrie ein. Diese hat sehr früh begonnen, ihre Kunden zu einem Nutzungsmodell mit zentralem Betrieb (Cloud) zu führen. Und zwar weg vom klassischen (einmaligen) Lizenzkauf mit dezentralem Betrieb (On Premise).
Die Vorteile für den Kunden liegen im Bereich der höheren buchhalterischen Flexibilität – Investitionsausgaben (CapEx) werden zu Betriebsausgaben (OpEx). Und natürlich dem damit verbundenen positiven Effekt auf Budget und Cash-Flow. Zudem im Wegfall von Aufgaben, die nicht dem Kerngeschäft des Unternehmens entsprechen.
Die Softwareanbieter führen als Vorteil an, dass nur eine cloudbasierte Lösung in den Genuss einer permanenten, nicht an Release-Zyklen gebundene Weiterentwicklung kommt. Ob das immer ein Vorteil des Kunden ist, dessen Prozesse, aber auch Systeme an die Cloudlösung angebunden sind und bei Änderungen oft adaptiert werden müssen, bleibt zu diskutieren.
Unstrittig sind indes die signifikanten Auswirkungen dieses Paradigmenwechsels (hier passt dieser inflationär verwendete Begriff ausnahmsweise) für die Kundenkommunikation und die Strategie des Marketings.
Was bedeutet es, wenn ein Kunde sich bei jeder Benutzung eines Produktes oder Dienstleistung neu entscheiden kann, von wem oder wo er diese Leistung bezieht? Wenn aus der linearen Customer Journey, die beim Verkauf des Produktes endet, ein permanenter Kreislauf wird, bei dem der Kunden im extremsten Fall bei jeder Transaktion neu „gewonnen“ werden muss.
Die klassische Customer Journey (Awareness, Interest, Preference, Purchase) muss um die dem Kauf nachgelagerten Phasen Loyalty und Advocacy erweitert werden. Damit einhergehend müssen auch die entsprechenden Metriken erweitert werden.
Die Kundenzufriedenheit, stark beeinflusst von der Customer Experience, wird schließlich zur wichtigsten Zielgröße im Wettbewerb der Zukunft. Und sie muss inzwischen permanent hinterfragt und gemessen werden.
Das Einholen von Kundenfeedback wird von einem verzichtbaren, oft nur einmal pro Jahr erhobenen Marketingindikator zu einem permanenten Steuerungsinstrument, um im Idealfall jede einzelne Transaktion zu bewerten.
Im Unterschied zu der klassischen Befragung, die bei geringen Teilnahmequoten oft nur bedingte Aussagefähigkeit hat, bieten moderne Lösungen des Experience Managements (XM) die permanente und sogar vollautomatisierte Erfassung der Kundenzufriedenheit an.
Lohnt es sich wirklich, in die Customer Experience (CX) zu investieren oder wird das Thema zu Unrecht gehypt? Das lässt sich durch den Return on Experience (ROX) zuverlässig klären. Fragt sich nur: Wie wird dieser ermittelt?
Dabei ermöglicht die direkte Einbindung in die Unternehmensprozesse eine unmittelbare Steuerung der Prozesse und des Verhaltens der beteiligten Mitarbeiter. Hängt die persönliche Zielerreichung direkt vom Feedback des Kunden ab, und das nicht nur im Callcenter, lassen sich Verhaltensmuster überraschend schnell verändern.
Extern angestoßene Produkt-/Prozess-Innovationen werden zunehmen. Schon 2006 hatte Procter and Gamble das Ziel „50 Prozent externe Produktideen“ ausgerufen und dem „not invented here“-Syndrom dem Kampf angesagt.
In einer Experience Economy, die dem Kunden permanent die Möglichkeit gibt, Produkte und Services auch in Detailaspekten zu bewerten, wird die Innovationsgeschwindigkeit zwangsläufig zunehmen.
Marketing ist nicht mehr allein für die Wahrnehmung der Marke verantwortlich. Wenn jede Kundentransaktion auf ein imaginäres Vertrauens- und Experience-Konto der Marke einzahlt, müssen alle Unternehmensbereiche mit Kundeninteraktion – Vertrieb, Service, Consulting, Support, Buchhaltung, … – Verantwortung für die Marke übernehmen.
Der Schlüssel zu besser abgestimmten Prozessen liegt wie so oft in der Überwindung von Abteilungsgrenzen, zum Beispiel durch integrierte Front-End- Systeme, die auf eine gemeinsame Datenbasis zugreifen. Bisher lag der Integrationsfokus stark auf der Verbindung von Marketing (Demand Generation) zu Vertrieb (Qualification).
In einer Experience Economy wird die Integration mit Service und Kundensupport entscheidend, um ein ganzheitliches Bild von der Kundenbeziehung zu erhalten. So wäre es für Marketing wichtig zu wissen, welche Kunden gerade ein kritisches Support-Ticket geöffnet haben, um diese zum Beispiel aus einer Marketingkampagne zu exkludieren.
Ohne Kundenprofile und die passenden Daten funktionieren Online-Marketing und E-Commerce heutzutage nicht mehr. Viele Technologielösungen unterstützen mittlerweile die Unternehmen bei dieser Aufgabe. Im CX-Café tauchen wir zusammen mit einem ausgewiesenen Experten in den Dschungel der Begrifflichkeiten ein und klären, welches System sich für welche Aufgabe am besten eignet?
Viele Unternehmen postulieren eine Strategie des datenbasierten Ansatzes, betrachten aber zu allererst die eigenen CRM-basierten Daten. Wie sieht der aktuelle Leads-Funnel aus, wie ist unsere Conversion Rate von Marketing Qualified Leads (MQL) zu Sales Accepted Leads (SAL), wie stehen wir im Industrievergleich, welche Kampagne hat den größten ROI, und überhaupt, ist unser Attributionsmodell denn noch State-of- the-art. …
Alle diese Fragen sind natürlich berechtigt und helfen, das Marketing effizienter und oft auch zielgerichteter zu machen. Aber vom Ursprung der Idee eines datenbasierten Ansatzes weit entfernt.
In welcher Phase der Kaufentscheidung befindet sich der Kunde? Welche Information benötigt er jetzt, um im Prozess weiterzukommen? Sind es (prozess-)technische oder kaufmännische Informationen? Über welchen Kanal kann er wann am besten erreicht werden?
Jeder, der schon einmal versucht hat, eine „durchschnittliche“ Customer Journey eines B2B- Kunden auf ein Flip-Chart zu zeichnen, weiß, dass der Komplexität dabei fast keine Grenzen gesetzt sind. Trotzdem gilt es, den ersten Schritt zu machen und sich für die Rolle und Motivation des Kunden ernsthaft zu interessieren.
